| 風險管理之成敗在於主管高層是否能夠給予高度支持,並在組織內部建立起風險管理文化。風險管理部門在組織之架構因公司而異,但最重要的原則是能獨立行使風險管理職權,及各部門間職責定位之明確界定。在信用風險管理方面,首先應適當辨識投資組合及個別商品所面臨之信用風險,選擇適合之量化模型進行信用風險分析,如此才能以定量方式檢視投資組合目前面臨之風險。信用風險管理部門應根據決策階層所決定之整體風險總限額,分配給各業務部門及交易員,逐日監控業務風險值。積極之信用風險管理還應利用信用衍生性工具分散或移轉信用風險,並做到對各業務部門進行風險調整後之績效評估。在流動性風險部分,一般金融機構由財務部門統籌負責該機構之流動性風險及籌資政策管理,以確保其在具流動性壓力之環境下,未來一年中,可維持足夠的流動性財務資源以支援正常營運。其流動性架構之主要因素包括現金資本政策、流動性準備與緊急籌資計畫,其中緊急籌資計畫於壓力期間（特別是前3個月）尤為重要,必須能維持其正常營運。依據新巴塞爾資本協定,衡量作業風險之基本指標法或標準法,均係以營業毛利為基礎,屬於依各業務性質與交易量所決定之「先天風險」。銀行如擬透過內部控制之有效性,降低作業風險之資本計提金額,必須採用進階管理法,其前提包括建置作業風險損失資料庫,以對各類型損失事件之發生機率與財務影響,建立合理模型分析。雖然以量化方式衡量管理作業風險已是潮流所趨,但量化絕非管理風險唯一途徑。有效的作業風險管理應涵蓋健全之公司治理、良好之企業風險文化、完善嚴謹之作業風險辨識、監控、沖抵或移轉流程、先進之資訊技術以及稱職且誠信之員工。 |